为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年4月，美国扫地机器人龙头企【qǐ】业iRobot突然发难，向包括3家中国企业在内的共【gòng】11家扫地机器【qì】人【rén】企业发起专利【lì】诉讼【sòng】——337调查，指控【kòng】他们侵【qīn】犯【fàn】了【le】该公司的六项技【jì】术【shù】专利，引发行业震动。

当时，iRobot的扫地【dì】机器人在【zài】北美高端市场的占有【yǒu】率在【zài】80%以上，专利诉讼正是【shì】为了遏【è】制潜在竞【jìng】争对【duì】手对美国市场【chǎng】的进攻。

整体来说【shuō】，iRobot获得了【le】他【tā】们想【xiǎng】要的结果【guǒ】——几家被诉企业【yè】迅速与iRobot达成协议，并付出了高昂代【dài】价：比如代工巨头【tóu】微星电【diàn】子(MSI)宣布退出扫地机器人行业【yè】;百年【nián】老店、全球电动工具行业的【de】领【lǐng】导者百得(BlackDecker)则与iRobot达成协【xié】议，在销售完库存产品后【hòu】将停止销售扫地机器【qì】人【rén】......

然【rán】而【ér】，在11家被诉【sù】企【qǐ】业中，有1家中【zhōng】国企业坚持到了【le】最后并【bìng】取得【dé】了胜诉——它是深圳银【yín】星智能科技股份有限【xiàn】公司(下称银星)。

成立于【yú】2005年的银【yín】星，是全【quán】球最早涉足扫地【dì】机器人【rén】行业的厂商之一，其最初【chū】的【de】经营模式是【shì】服务扫地机器【qì】人【rén】品牌商，做整机研发【fā】制造。到被iRobot起诉的2017年【nián】，在当时美国扫地机器人市占率前五的品牌中，有三【sān】家公司已成【chéng】为【wéi】银星的【de】客户。

今【jīn】年，银星的预期收【shōu】入将进【jìn】一步达到【dào】9亿元人民币，比2017年增长3倍。在国【guó】内市场【chǎng】，银星已于去年【nián】成为小米的【de】供应商，这【zhè】是扫地【dì】机【jī】器人领域小米首次选择与生态链之外的企业合作【zuò】;在国际市场【chǎng】，银星则拿【ná】下了赛博集团【tuán】(SEB)、必胜(Bissell)等欧美头部【bù】客户【hù】。

更【gèng】重要的【de】是，在经营模式上，银星已从一家扫地机器人整机研【yán】发制造公司，转型成了包含扫地、洗地等清【qīng】洁机器人【rén】的【de】关键【jiàn】元【yuán】器【qì】件研【yán】发制造、整机研【yán】发制造、市场服【fú】务等【děng】业务的平台化公司。

本文【wén】，「甲子光年」采【cǎi】访了银星【xīng】智能CEO叶力荣【róng】、副总经理兼董【dǒng】事会秘书眭灵慧、CTO闫瑞君、营销【xiāo】中心高级【jí】总【zǒng】监黄崇荣，银【yín】星董事、光【guāng】远资本执行董事刘创业，美【měi】的【de】资本董事总【zǒng】经理李澳【ào】，展现银【yín】星【xīng】独特的转型思考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天猫【māo】销售【shòu】的扫地机器人品牌有160多个【gè】。到了2019年【nián】，根据中怡【yí】康【kāng】数据，国内市场前三大品牌——科沃斯、小米【mǐ】和【hé】石头的市场占有率【lǜ】已合计【jì】高达71%。

在【zài】高速发展了几年【nián】之后【hòu】，中【zhōng】国的扫【sǎo】地机器人市场的品【pǐn】牌商第【dì】一梯队已经形成。

除了跨界的小【xiǎo】米之【zhī】外，科沃斯和石头【tóu】也分【fèn】别于【yú】2018年和2019年成功【gōng】登【dēng】陆A股主【zhǔ】板和科创板，市值分别达242.97亿人民【mín】币【bì】和339.33亿人民币(9-21收盘数据)，成为【wéi】当下唯二【èr】的【de】扫地机器【qì】人上市公司。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就【jiù】机遇的第一【yī】个【gè】因素是【shì】中国市【shì】场当前的低渗透率和未来庞大的需求总量。

一是相比【bǐ】欧美等先行一步的市场【chǎng】，中国扫地机【jī】器【qì】人的渗透率有待提【tí】升：根据全【quán】拓数据【jù】，扫【sǎo】地机器人在中国沿海【hǎi】城市家庭的渗透【tòu】率只有5%，在内地【dì】城市只有【yǒu】0.4%，远低于日本、欧洲地区的10%和【hé】北美市场的【de】13%。

二是长期【qī】来看【kàn】，扫地【dì】机器人有潜【qián】力对标洗【xǐ】衣机【jī】、空【kōng】调、冰箱等【děng】“每家每户必【bì】备”的【de】高渗透率家用电器，在行业的成熟期【qī】，上述家电的渗透率一般在90%以上。

所以保守地以欧美【měi】家庭情【qíng】况来计算，中国扫地机器人【rén】的【de】市场规模还存在数倍以上【shàng】的【de】增长空【kōng】间，其【qí】销售额也将从【cóng】2019年的79亿【yì】人民币(智研咨询数【shù】据)提高到200多【duō】亿;如果激进地以对【duì】标“洗衣机”等家电的【de】逻辑来计算，则市场增量更为巨【jù】大【dà】，这可能是一个【gè】超过1000亿的市场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是看到了【le】巨大【dà】的市场潜力，自2015年以来，如美【měi】的【de】、海尔等老牌【pái】家电企业【yè】纷纷进【jìn】场，这是扫地机器人当下市场的新变化。

光远资【zī】本刘创业告诉「甲子光年」，扫【sǎo】地机器人【rén】未【wèi】来是智能家居的【de】主要【yào】组【zǔ】成部分，未来【lái】会走进【jìn】千家万【wàn】户，家电厂商【shāng】现在【zài】都【dōu】在积极布局智能家居，不会放过这个延伸自己产品的机【jī】会【huì】。

然而【ér】，他们【men】马上遇到了瓶颈——扫地机器人麻雀【què】虽小，五脏俱全，涉及到传【chuán】感器、电【diàn】池【chí】、软硬【yìng】件融合等多项技术，每一项技术都需【xū】要【yào】一定的时间积累【lèi】才【cái】能打入市场，这【zhè】不是一个能【néng】轻易扩展【zhǎn】的产品线;除了技术的【de】积累不足【zú】，品牌商对于产品功能【néng】和【hé】用【yòng】户需求的【de】把【bǎ】握也不够精准。

比如，2017年，某日本【běn】家【jiā】电品【pǐn】牌商就自【zì】主定【dìng】义和研发了一款扫地机器人产品，交予【yǔ】某中国企业代工，却【què】惨遭【zāo】销量滑【huá】铁卢，全【quán】年仅卖出了3万台，作为对比的是，科沃斯的地【dì】宝系【xì】列的8款产品当年的【de】平均销量【liàng】为40万台(共【gòng】320万台)。

于是机会的【de】天平就倾斜到【dào】了上游的代工【gōng】环【huán】节——在2010年左右，一【yī】批不为大众所知的企业，就早早【zǎo】参与了全球扫地机器人的产业分工，因服务【wù】海外品牌商积累【lèi】了技【jì】术【shù】、产【chǎn】品能力【lì】。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以来【lái】，站在小【xiǎo】米、美的、海尔等【děng】品牌身后的ODM厂商都是【shì】按照品牌商的需【xū】求来定制产【chǎn】品，甲【jiǎ】方爸爸让怎么【me】生产就怎么生产【chǎn】。这种产品【pǐn】定义、生产制造、销【xiāo】售【shòu】环节【jiē】分离的模式【shì】对代工厂而言隐藏【cáng】着风险。

首先是资源利用率低下。

银【yín】星智能CTO闫瑞君【jun1】告诉甲【jiǎ】子光年，代【dài】工厂商会同时为【wéi】多个甲方客户服【fú】务，每【měi】个客【kè】户都会提出定制化的需求【qiú】，有的对吸力有要求，有的【de】对传感器有【yǒu】要求，有的对拖布有要求，即【jí】使是【shì】同一款产品，也会衍【yǎn】生出不同的型【xíng】号。

面对不同【tóng】差别的定制化需求，ODM厂商需要不同【tóng】的项目组来跟进，每【měi】个项目组需要10人左右，这对【duì】内【nèi】部的资源【yuán】是【shì】一个【gè】巨大的挑【tiāo】战。这种【zhǒng】模式导致项目【mù】的可复制【zhì】性差【chà】，难以【yǐ】规模化推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传统的产业链【liàn】分工，由于【yú】ODM、OEM厂商并不参与【yǔ】产品定义【yì】，仅【jǐn】仅是按照【zhào】品【pǐn】牌商【shāng】的需求来生产制造，很难真正【zhèng】把控市场需求。正如上文提到，部【bù】分【fèn】品牌【pái】商对【duì】于市场需【xū】求的把握，往往是门外汉的【de】水平【píng】。这导致最终产品的【de】销量，就变成【chéng】了一个“玄学”。

同时，ODM厂【chǎng】商发【fā】现自己只局限在整【zhěng】机研发及生产制造环节，对于【yú】传【chuán】感器【qì】、算法等核心零部件，往【wǎng】往会被【bèi】供应商“赚差价【jià】”。供应【yīng】商由于对利润也有【yǒu】一定的要求，无形【xíng】中【zhōng】增加了ODM厂商中【zhōng】间环节【jiē】的成本。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银【yín】星智能营销中【zhōng】心高级总监黄崇荣【róng】告诉「甲子【zǐ】光年」，一般传统ODM厂商【shāng】的毛利率【lǜ】只有不【bú】到10%，甚至更低【dī】。

相比之下，拥有自主品牌的【de】厂商【shāng】会有更高【gāo】的溢【yì】价【jià】空间【jiān】。根据科沃斯和石头的2019年【nián】财报，两【liǎng】家扫地机器【qì】人【rén】的毛利润率【lǜ】分别为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右【yòu】。

这也导致了“品【pǐn】牌商【shāng】吃【chī】肉，ODM喝汤”的局面【miàn】。

所以，对从代工起步的扫地机器人厂商【shāng】来说，要抓住机会，关键是在当【dāng】前【qián】以大【dà】型家电公【gōng】司为代【dài】表的【de】各路品牌厂【chǎng】商【shāng】纷纷【fēn】进场的新环【huán】境中找到既能服务客【kè】户【hù】，又能解决自身模式弊【bì】端的破局方式。

解【jiě】法之一，就是【shì】转型至OBM(Original Brand Manufacture)，代工【gōng】厂经营自有品牌。

以科沃斯【sī】为例，从2009年推出首【shǒu】款自有品【pǐn】牌地【dì】宝，到2019年【nián】这十年之间【jiān】，一直处于OBM 、ODM模式并【bìng】行的【de】阶段。在【zài】2019年初，科【kē】沃斯策略性退出原有的服务机器人ODM业【yè】务，将业务重心聚焦在自有品牌之上【shàng】。一年之后，原先的【de】ODM业务占公司【sī】整【zhěng】体【tǐ】服务机器人收入的比重从上【shàng】一【yī】年的10.5%下降到1.2%。

而【ér】银星与科沃斯走了一条不【bú】一【yī】样【yàng】的【de】路线【xiàn】。如果说科沃斯的方【fāng】式是【shì】“放弃”ODM，银星【xīng】的方式则是“改良”，他们给出【chū】了第【dì】二种解法：对ODM的进一步升级——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一模式由银星智能【néng】CEO叶力荣于2017年底首次提【tí】出，其内涵是【shì】以“产品(Product)”出发，在过去【qù】ODM参与【yǔ】的【de】设计、研【yán】发、制造环节之上，新增【zēng】产品定义、市场服务、关【guān】键元器件【jiàn】研【yán】发环节。

这三个新【xīn】增环【huán】节都【dōu】指向共同的目标：提高效率和话语【yǔ】权。实际上，这就是【shì】作为品牌商背后幕【mù】后玩家【jiā】的生存之道。

一个近【jìn】在眼前的例子是前两年爆火的电【diàn】子烟【yān】。作为一个新兴的消费【fèi】电子品类，站在风口上【shàng】拿到【dào】融资的品牌商有很【hěn】多，死于风【fēng】口的也【yě】很【hěn】多，而【ér】稳赚不赔的是隐藏在【zài】背后【hòu】的头部代工厂【chǎng】，比如【rú】麦克维尔。

银星的【de】思路是着力解决ODM以往瓶颈的根【gēn】源：打【dǎ】破过去的【de】项目制【zhì】，构建平台型产品和【hé】完善的市场服务【wù】。

2.三位一体

银星设【shè】想的OPM中【zhōng】的P，也就是Product的【de】部分，有【yǒu】3个层【céng】次：一是清洁服务机【jī】器人整机产品(包括扫【sǎo】地机器人、洗【xǐ】地机器【qì】人、擦地机【jī】器人、商用清洁机器人【rén】);二是关键元器件模块产【chǎn】品，比如传【chuán】感器、风机、算法盒子等【děng】;三【sān】是市场服务产品，主要包【bāo】括给品【pǐn】牌【pái】商提【tí】供一体化的产品解决方案和集中的售后服【fú】务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在整机方【fāng】面【miàn】，目前【qián】为止银星已经研发了十余款“基型平台”，凭借基【jī】型平【píng】台银星的【de】产品开发周期缩短【duǎn】一半;在市场服务【wù】和售后服务方面【miàn】，银星【xīng】为小米【mǐ】、赛博、必胜等【děng】客户提供从产品【pǐn】定义、生产制造、市场营销和【hé】客服等【děng】全场景解决方案;在核心零部【bù】件【jiàn】方面，银星已经【jīng】将【jiāng】自己的激光【guāng】雷达【dá】传感器、左右【yòu】轮等对外售卖。

相应地，为了配【pèi】合OPM模【mó】式的转型，银星也从组织架构上做【zuò】了【le】重大【dà】调整。

银【yín】星CEO叶力荣【róng】告诉【sù】「甲子光年」，2018年【nián】银星成立了产品部和【hé】市场部，并归到营销中心管辖【xiá】。市场【chǎng】部【bù】和产品部的成立，是银星的一大创新，这【zhè】在传【chuán】统ODM厂商中并【bìng】不存在。

这让银星【xīng】在【zài】商业上开始进入收获期：银星在去年【nián】成为小米的【de】供应商，今年确【què】定了数亿【yì】元的【de】订单;与赛博的合作也从2018年【nián】的1款产品拓【tuò】展到今年的5款【kuǎn】，采购金【jīn】额也达数亿元。在整【zhěng】个国际【jì】市场，银【yín】星占【zhàn】据了国内【nèi】研【yán】发制造模式下扫地【dì】机器人【rén】25%的出口份额。

叶力荣向「甲子【zǐ】光年【nián】」表示 ，银星预计今年的收入可达9亿元，每【měi】年的增【zēng】长会【huì】超【chāo】过80%。

虽然成果斐【fěi】然，但这一【yī】酝酿于2014年的OPM转型并【bìng】非一蹴而就，一【yī】共【gòng】经历了【le】三个阶段。

第一阶段，银【yín】星从市场需求【qiú】出发，通过对销售数据、销【xiāo】售渠道【dào】、消费【fèi】者使用【yòng】场【chǎng】景做数据【jù】分【fèn】析，做出整机【jī】产品化的产品——基【jī】型平台，解决了过去定制化项目带来的效【xiào】率【lǜ】低、成本高的痛点。

基【jī】型平台包括中壳和底壳，也是扫【sǎo】地【dì】机器人最复杂的部分，相当于【yú】底【dǐ】盘和骨【gǔ】架，通过不同的尺寸和导航方式，排列组合【hé】成【chéng】若【ruò】干型号。

银星CTO闫瑞【ruì】君告诉「甲子【zǐ】光年【nián】」，基型平台【tái】是将过去单【dān】个项目从0到1的【de】研发工【gōng】作前置，提前完成80%~90%的工作量，客户只需要在此基础上做一【yī】些简单【dān】的选型，比【bǐ】如颜色【sè】、传感器、风机等。

因此，一款【kuǎn】基型平台可以【yǐ】同时满【mǎn】足多个客户【hù】的、同级别的产品需求【qiú】。对于【yú】银星【xīng】而言，这大大减少了【le】研【yán】发投入费用。

闫【yán】瑞君【jun1】向「甲子光年」算【suàn】了一笔【bǐ】账：“以前【qián】一个【gè】项目就要投【tóu】入【rù】10个人左右【yòu】——3名结构工程师、2名硬件工程师、5名软件工【gōng】程师【shī】。现在的【de】基型平台，还是相同的人数来维护，但却可以同【tóng】时服务三到四【sì】个项目，每个项目再额外配备一两名【míng】产品工程【chéng】师【shī】即可【kě】，人力效【xiào】率能提高两到三倍。”

除【chú】了人力成本的减少，还体现在材料【liào】成本的减少。闫瑞君表示，因为基型【xíng】平台的可复用性，每减少一款产【chǎn】品模【mó】具的开发都能节【jiē】省两三百【bǎi】万【wàn】。

2018年【nián】，银星研发了四【sì】款【kuǎn】基型平【píng】台;2020年，银星正【zhèng】在研发的基型平【píng】台超过十款。

在基型平台【tái】的基【jī】础之上，银星在2018年第四季度【dù】迎来了转型的第二个阶【jiē】段：为【wéi】品牌商提【tí】供一体【tǐ】化【huà】的产品解决方【fāng】案，这也是市场【chǎng】部和【hé】产品部的重【chóng】要职责。

此时，银【yín】星不【bú】再是一家单【dān】独的【de】扫地机【jī】器【qì】人制造公司，还【hái】是一家市场服务公司。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售前环节，银星不再【zài】是过去被动地【dì】接受【shòu】品牌【pái】商的定制化要求，而是通过市【shì】场部、产品【pǐn】部和基型平【píng】台相互【hù】协【xié】同，主动参【cān】与到产品定【dìng】义和规划环节。

同时，银星引入“互【hù】联网思维”，在产【chǎn】品开【kāi】发到一定阶段时就交【jiāo】付给【gěi】客户的种子【zǐ】用户做内测，并将用户反馈的问题【tí】一一记【jì】录并【bìng】解【jiě】决，在改【gǎi】善产品【pǐn】功【gōng】能的同时，还能将【jiāng】问题总结为Q&A，对客户的售后服务人员进行培训【xùn】。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种【zhǒng】全【quán】新的合作模式下【xià】，合作【zuò】周期从原先的8个月缩减【jiǎn】到3~4个月，效率提高一倍。银星智能内【nèi】销副总监【jiān】向【xiàng】「甲【jiǎ】子光年」表示【shì】，OPM模式大约能给【gěi】客户节省3%~10%的成本。

从整机服【fú】务到市场【chǎng】服务，银星在2020年进入【rù】第三阶段【duàn】——模块【kuài】服务。银星向产业链的【de】上【shàng】游发展，构建自己的“生【shēng】态系统”。

模【mó】块可以根据功能分为感【gǎn】知【zhī】模块、决策模块和执行【háng】模块，既有硬件【jiàn】也【yě】有【yǒu】软件。

在银星提出【chū】OPM之前【qián】，传统的ODM厂商对于模块都【dōu】是内部消化，自己采购自己使用。今【jīn】年开始，银星正式【shì】将模【mó】块能【néng】力开【kāi】放，对外销售【shòu】给外部客【kè】户。

为了【le】实现这【zhè】个目的，银星自研加投资双管齐下，在【zài】模块的【de】研发【fā】上具备先【xiān】发优势。

银星【xīng】的原则是核【hé】心【xīn】技术一定要掌握在自己手里，哪怕【pà】要【yào】交一定的“学费”。比如之前被供应商赚差价的激光导航方案，银星选择自【zì】主【zhǔ】研发，并【bìng】在去年应用于与美的合作的一款互【hù】联网【wǎng】新品【pǐn】。

“在【zài】不断的优化之下，现在我们的导航方【fāng】案已经【jīng】不比【bǐ】供应商的【de】方【fāng】案【àn】差。”对此，银星CTO闫瑞君很有信心。

自研之外，银星【xīng】也学习小米生态链【liàn】的模式，对市场上【shàng】一【yī】些【xiē】好的技术公司【sī】进【jìn】行投资并购。

目前，银星智能一共投资了两家公司，一家是做无刷电机的公司，另【lìng】外一【yī】家【jiā】是做IoT应用开【kāi】发【fā】的【de】科技公司。

在今【jīn】年8月，银星还与美的【de】集团【tuán】美云智数达【dá】成战略合作。美的资本董事总经理李澳告诉「甲子光年」，美云【yún】智数在研【yán】发和供应链上【shàng】帮助银星实现【xiàn】管理体系【xì】的优【yōu】化【huà】。

至此，银星完成了从一个扫地机【jī】器人整机研发制造公司，向【xiàng】整【zhěng】机研发制造、关键元【yuán】器件(模块)研发【fā】制造、市【shì】场【chǎng】服【fú】务三位一体的转型，这也【yě】是OPM模式竞争【zhēng】力的【de】核心。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星【xīng】的新【xīn】思考在于，当人工【gōng】智能、云计算、5G等新技【jì】术掀起【qǐ】新【xīn】一轮浪潮，扫【sǎo】地机器人【rén】的发展方向在哪【nǎ】里?

光远资本刘创【chuàng】业【yè】告诉「甲子光年」，扫地机器人作【zuò】为【wéi】家【jiā】庭【tíng】中唯一一款可以自【zì】由移动的家电【diàn】产品【pǐn】，这带【dài】来了很多想象空间。在AI等技术【shù】推动下，扫地机器人越来越智【zhì】能化，除了满【mǎn】足基本的清洁功能外【wài】，还【hái】可以具【jù】备交【jiāo】互功能【néng】，它有可能会发展成为智能【néng】家居的控制平台。

智能化的扫地机器人始于【yú】2016年【nián】石头推出的激【jī】光导航方【fāng】案，凭【píng】借实时地图【tú】、智能分区【qū】等功能迅速引爆市场。

然而，四年【nián】之后【hòu】的今天，几乎【hū】所有的扫地机器人【rén】厂商都遭【zāo】遇了瓶【píng】颈：算法的优化逼近极限，即使继续加大投【tóu】入提高物体识别，对用户体验【yàn】的提【tí】升效果也并不明【míng】显【xiǎn】。

在【zài】银星CTO闫【yán】瑞君看【kàn】来，算法的方向本身并没有问题，银【yín】星在【zài】算法和软件上也在持续投【tóu】入，比如银星【xīng】的【de】研发团队成立了30人【rén】左右【yòu】的创新部门，负责APP的研发，以及上文提到银【yín】星智能投资【zī】的IoT开【kāi】发公司。

“但【dàn】是，”闫瑞君强调，“在做算法的同时【shí】，应该更关注其【qí】他点的创新【xīn】，比如结构。结构方面的创【chuàng】新【xīn】，是【shì】最简单、最直接、用户最能够直观感受到的，投入产出比【bǐ】更【gèng】高，难度反而【ér】不大。”

「甲【jiǎ】子【zǐ】光年」注意【yì】到，今年连获两【liǎng】轮融资的扫【sǎo】地机器人黑马【mǎ】公司云鲸智能推出了一款自动换【huàn】洗【xǐ】拖布【bù】的产品，虽然在算法上使用了激光【guāng】导航方案，与科沃斯、石【shí】头的方【fāng】案并无二致，但却【què】从结构创新【xīn】出发，免除【chú】人工清洁拖布【bù】的【de】烦恼，直击消费【fèi】者痛点。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在【zài】专利层面，银【yín】星针对【duì】性【xìng】地围【wéi】绕着扫地机的地检、清扫【sǎo】方式、水箱等方面，申请了【le】大量的【de】结构专【zhuān】利。除了数量【liàng】之外，银星也很看重专利的强度。比如【rú】中扫的粉刷专利只有四五个，但【dàn】已经可以将【jiāng】中扫【sǎo】的功能完【wán】全【quán】覆盖。

在产品线中【zhōng】，银星在传统的扫地【dì】机器人之外【wài】拓展【zhǎn】了更多的【de】产品线，比【bǐ】如洗地【dì】机和擦地【dì】机。

闫瑞君【jun1】告【gào】诉【sù】「甲子光年」，明年银星会推出一款【kuǎn】新的清洁机器人产品，涉及【jí】多个结构点的【de】创新，“一个全新的清洁模式，相【xiàng】信【xìn】会对行业带【dài】来比【bǐ】较大【dà】的影响。”

不【bú】过，结构创新的缺点在于会被【bèi】同行迅速跟进【jìn】，这【zhè】就需要【yào】持续的创新。

对【duì】此，银星的方案【àn】是预研。从2017年开【kāi】始，银星越来越重【chóng】视技术的研【yán】发投入，在软【ruǎn】件、硬件、结【jié】构【gòu】方面【miàn】都成立了自【zì】己【jǐ】的预研小组。

技【jì】术【shù】预【yù】研存在一定的【de】不确定【dìng】性【xìng】。为此，银星智能CEO叶力荣表示，现在银星每年【nián】会投入【rù】收入的7%~8%作为研发费用。

看起来，银【yín】星正在从一个传统【tǒng】研发制【zhì】造公司，成为一【yī】家技术【shù】公【gōng】司、研发【fā】型公【gōng】司、产品公司。

2019年，在【zài】OPM模式下转型了两【liǎng】年的银星，收【shōu】入和【hé】毛利率双双提【tí】升。但【dàn】是与科沃斯、石头这样的自有品牌商【shāng】相比，毛【máo】利【lì】率还有很大提升空【kōng】间。

一个现实的问题摆在【zài】银【yín】星面前：既然我已经【jīng】打通了全产业链，是【shì】不【bú】是可以【yǐ】向利润更高【gāo】的OBM转型、推出【chū】自己的【de】品牌【pái】呢?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年12月，银星旗下【xià】的深圳悉罗(Xrobot)机器人有限【xiàn】公【gōng】司经【jīng】过【guò】5年【nián】研发、耗资1亿，推出了自有品牌inxni(以内)扫地机器【qì】人，并于来年【nián】5月【yuè】成功打入日本市场，这也【yě】是国内首家【jiā】大规【guī】模进入日本【běn】市场【chǎng】的【de】扫地机器人品牌。

当时银星的【de】发展路线有两条：一边为了向OPM模式【shì】转型做准【zhǔn】备，持续不断地向【xiàng】技术研【yán】发【fā】做投入;另一边大力投入自【zì】有品【pǐn】牌inxni。

然而，打开日【rì】本市场仅仅一【yī】年之【zhī】后【hòu】，iRobot发起【qǐ】的专利诉讼大【dà】战打【dǎ】乱了银星的发展节奏。

光【guāng】远资【zī】本刘创业告诉「甲子光年」：“既然银星【xīng】积累【lèi】的【de】技术都是自主研发，那么不惜代价【jià】也要将专利诉讼【sòng】打下去，银星也【yě】有信心能赢。”

由于银星将资【zī】源【yuán】向专【zhuān】利诉讼倾【qīng】斜【xié】，同【tóng】时技术研发也要做，三者不可兼【jiān】得，银星只好暂时【shí】放弃了inxni的推广。

值得【dé】一提【tí】的【de】是，深【shēn】圳【zhèn】悉【xī】罗(Xrobot)机器人有限公【gōng】司，于今年8月变更为深圳飞鼠动力科【kē】技有限公司，产品由原【yuán】先的C端扫地机器人转型为【wéi】B端商【shāng】用【yòng】扫地机器人。

换【huàn】句话说，对于自【zì】主品【pǐn】牌【pái】，银星智能并非毫无动作，而是【shì】换了一【yī】个赛道：由C端【duān】品牌转型做B端。

如今，专利诉讼案以银【yín】星的【de】胜利告一段落，银【yín】星的【de】OPM模式【shì】已经逐渐成【chéng】熟，看起来重【chóng】拾C端品牌的条件也已经具备。

但是银星并不打算这么做。

在银星CEO叶【yè】力荣看【kàn】来，做自己的品牌无非【fēi】是为【wéi】了获得更高的利润、更大的【de】市场，而这两点，即使【shǐ】银星【xīng】不【bú】做【zuò】品牌，也很有信心。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-21银星被判定【dìng】赢得专利诉讼，但【dàn】直到2019年3月才完成海关【guān】代码的修改等程序。这拖延了【le】银【yín】星产品的【de】出口时【shí】间，第一季度【dù】的海【hǎi】外销售受到影响。同时，2019年【nián】正赶上贸易战，银【yín】星的智能【néng】扫地机器人是【shì】第二批增加25%关税的【de】产品【pǐn】。

综【zōng】合考虑之【zhī】下，银【yín】星并没【méi】有提高产品价【jià】格，导致当年毛利率有所降低。

如【rú】今，这些历史原因都已得到【dào】解【jiě】决。光远资本刘创业【yè】认为，未来随着OPM的转型【xíng】不【bú】断深入，银星在【zài】清扫结【jié】构【gòu】、传【chuán】感【gǎn】器、算法等核心技术方面【miàn】的【de】投入将带来产品和技术的不断优化，毛利【lì】率【lǜ】完全可以做【zuò】到30%以上【shàng】。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银星智【zhì】能副总【zǒng】经理兼【jiān】董事会秘【mì】书【shū】眭灵慧告【gào】诉「甲子光年【nián】」，扫地机【jī】器人是【shì】一个典型的“明天产品”，和无人驾驶一样可以分为五个【gè】阶【jiē】段，当【dāng】下市面上【shàng】的扫【sǎo】地机器【qì】人都【dōu】处于L1到L3阶段【duàn】。当扫地【dì】机【jī】器人【rén】能实现L3到L4、L5的跨越，除了【le】智能化程度【dù】和【hé】技术壁垒【lěi】进一步提高，也伴随着单机价格的提升，这对于厂商来说意味着更高的毛【máo】利和更深的护城【chéng】河，而银星在这方面【miàn】的技术预研【yán】则有先发优势。

除了单品的价格【gé】之外，银【yín】星不做C端【duān】品牌的另【lìng】一个考量，是他们更看【kàn】好上游环【huán】节的市【shì】场空间，比如【rú】传感【gǎn】器、无刷马【mǎ】达、扫【sǎo】地机器人专用芯片等。

银【yín】星CEO叶【yè】力荣做【zuò】了一个【gè】比喻：银星目前的定位好比是品牌商独立【lì】的“扫地机器人事业部【bù】”。从商业模式上【shàng】来说【shuō】，银【yín】星始终是一【yī】个to B的企业。

做品牌，会造成与品【pǐn】牌商的关系从合作变成【chéng】竞争的【de】局【jú】面。叶力荣告诉「甲子光【guāng】年【nián】」：“那样会给【gěi】客户带来不【bú】安【ān】全【quán】感，我们现在【zài】的策略是与客户形【xíng】成共赢。”

此【cǐ】外【wài】，从消费电子产品的一般行业规律【lǜ】来看，自己做to C品牌需要花费高昂的广告【gào】营销等销售【shòu】费用。从主【zhǔ】要公司的【de】财报里我们可以看到【dào】，以【yǐ】石头和【hé】科【kē】沃斯为例，其2019年的销【xiāo】售【shòu】费【fèi】用率分别为8.4%和23%。因此，银星【xīng】现【xiàn】阶【jiē】段切入品牌会有【yǒu】高额品牌推广费用投入。

目前【qián】，银星已经占据了全【quán】球将近10%的市场份额。随着国【guó】内外客户订单的【de】逐【zhú】步释【shì】放【fàng】，银【yín】星的市场占有率还【hái】可能进一步提高。

通过打【dǎ】造自有品【pǐn】牌被众人熟知【zhī】，或是以润物【wù】细无声的方式走【zǒu】进千【qiān】家万户【hù】，这是不同的商业选择【zé】和生存之道。

以中国和全球【qiú】扫地机器人【rén】市【shì】场【chǎng】的【de】广大，在科沃斯、小米、石头、iRobot等品牌商的【de】机会外，也有银星这类隐形冠军的空间——他们更不显眼【yǎn】，但或【huò】许有更【gèng】广阔的【de】可能。

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